，“他们在哪里？”，“他们买什么？”三个问题。但这是远远不够的，更新观念，需要把市场作为一个动态的系统来研究它。认定市场就是一个由消费者和生产者共同参与的可行性活动。可行性活动要求消费者获得的价值超出生产和销售成本；市场的规模就取决于所得大于付出的消费者的数量多少。据此，确定市场需要对这样三个问题进行开拓研究。（1）一种产品或服务可以或可能满足何种功能或用途即消费者为什么买它及其价值何在？（2）它最优的生产与销售方式是什么，成本如何即成本会超出它对消费者产生的价值吗？（3）谁愿意以这样的价格购买产品或服务，他们在哪里？按照这样的原则，满足不同功能或按不同生产方式生产的产品和服务均可以看作是分属于不同市场的，运用可行性原则，可以辨别出许多企业有可能参与的业务或市场，但这对提升核心能力还是不够的，它不能帮助企业辨别出哪个备选项目是最优的。为此，需要有一个对许多选项进行排序的方法。这就要求在市场定位活动中必须坚持两个更深层次的原则即（l）企业必须明确战略目标和战略必要性之间的区别。战略性市场是一个企业为了保证经营的可行性而必须运作的最小范围。当然，企业仍可制造超出严格必要范围内的产品，或针对不同地区不同类型的消费者提供服务。（2）企业选定的市场必须有别于竞争对手的市场。

　　在瞬息万变的市场上发现新的机会，创造新的市场空间是企业扩大发展的保证。创造新的市场空间，通常要审视、研究很多因素，包括替代品市场，行业内不同的战略性集团，顾客镇，互补品市场，功能或情感吸引力，不同时期等。通过对这些因素的审视研究，可以发现新的市场，为企业发展开辟新的天地。

　　为企业真正带来利润的，对消费品市场而言，市场份额并不是全部答案，还要有最佳的品牌战略。一个品牌的盈利能力取决于市场份额与产品属性两种因素，是由这一品牌所处的竞争市场决定的。品牌的相对市场份额对盈利能力的影响取决于这类产品的品牌属性，即是由超值品牌主导或由超值品牌主导。如果一类产品主要由超值品牌主导，那么其多数品牌是盈利的；相反，如果一类产品主要由等值品牌和专用品牌主导，那么其整体收益都会很低。这样，企业的研究开发主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。

　　为顾客创造价值是营销和市场开拓的重要理念。企业必须真正为顾客服务，要对顾客的要求有深刻的了解，以顾客为导向，满足个性化发展的需要，切实为顾客着想，与顾客之间建立亲密的关系。坚持了解顾客；争取一劳永逸的服务；促进增加价值的自我服务；提供一站购物服务；把竞争能力转变为服务能力；建立长期的顾客关系等七项原则。明确我们在哪些方面比竞争对手做得更好，我们需要哪些战略性资源，我们怎样赶上或超过对手，多元化经营对一个整体的战略资产的影响，了解我们是处于新行业内的竞争者还是服利者地位；为企业继续向其他行业拓展奠定战略基础。

　　五、构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力

　　虚拟科研网是一种用以对市场环境变化作出快速反映的企业虚拟知识联盟，是一个能够提供意见和信息，进行合同分析或资源外部包装设计的广泛的会员网络。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速战领市场制高点．取得更好的经济效益。 知识经济时代，知识成为企业最重要的资产。提升企业核心能力，企业必须拥有高品质、高科技及快速的研究能力。企业必须同时具备品质、成本、周期、创新四种能力，才能取得成功。面对多变的市场需求和激烈的竞争环境，对于大多数知识资源有限的企业，难以通过资源的有效配置来兼顾平衡和应具备的竞争能力，其一般的和选择是尽量采用外部资源，并积极创造条件，实现内外部资源的优势互补。

　　 利用外部资源，实现内外资源优势互补，无非有购买和战略联盟两种方式。前者虽然直接、有效，但易于造成恶性竞争，两败俱伤。后者因可以克服前者的弊端而大受欢迎。2000年上半年，我国彩电巨头长虹、厦华、TCL等聚会京城，共商发展大计，就是一个非常好的开端。虚拟战略联盟的全方位、深层次发展，特有的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，是联盟内各企业核心能力优势的新来源。对实现企业的技术互补，分散风险、降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。

　　六、培育企业持续不断创新的能力和机制，营造优秀企业文化、推进企业知识管理，构建学习型企业

　　核心能力会

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页

“论提升企业核心能力”版权归作者所有，转载请著名出处。