的评价指标符合国际上通行的标准，也有利于基层农行在业务安排上树立长期发展的观点，单个的指标增长并不能说明一个行整体业务的发展。
    3．内部组织机构设置必须面向市场、面向客户。尽快成立黄金客户服务中心，并单独作为一个经营部门，对中心内的员工向全省公开招聘，将全省一批优良客户统一集中到省行管理和经营，由省分行统一客户授信、统一贷款审查、统一客户营销、统一培训人力资源，从而降低营销成本，有效整合系统功能和资源，提高经营层次和服务水平，充分发挥省分行在业务经营中的龙头作用，实现真正意义上的经营重心上移。前后台的部门在相互制约的同时，更要注重业务传导效率。前台部门可作为经营部门不再纳入机关编制管理，而是作为由行长直接领导的直属业务经营部门，员工和客户经理一样完全实行绩效工资考核。信贷管理部门作为贷款的审查中心，对其要建立优良客户增长率、优良客户贷款月均增长额、对公存款月均余额、收息额增长率和国际结算量等业务发展类考核指标，并纳入绩效工资挂钩指标内严格考核。这样可以有效地解决前后台共同面向客户、提高审批效率的问题。整合资源，收缩管理环节。将城郊区支行的监督保障部门、后勤部门职责上收，由二级分行实施集约型管理，推进业务经营机构的扁平化管理。要按照“统一布局、统一营销、统一考核、统一形象宣传”的要求，对城区支行实行除财务相对独立核算以外的一体化管理，形成规模经营的合力。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页

“商业银行客户关系管理”版权归作者所有，转载请著名出处。